アムスカの理事会2024年05月07日

 愛知県山岳連盟という任意団体の法人化に着手したのは2021年頃だったか。協力への打診は2018年頃にあった。法人化の壁は会計システムの構築だろうと思った。元々事業家ではない人達の集まりに過ぎないから一般会計で推移している。そこへ企業と同じ複式簿記の仕組みに変更することになる。これはハードルが高く面倒なことである。
 いよいよ動き始めたのは2021年頃か。2020年に始まるコロナ禍の中で会議を重ねてゆくがリアルな会議はできない社会環境になっている。WEBミーティングの仕組みに慣れるにはいい機会であった。
 Gメールの振り分けの岳連法人化PTを設定した最初は2021年7月15日に法人化の最初の招集の案内があった。プロジェクトチームを結成したわけである。7月19日が最初のWEBミーティングになった。この件数をみると202件あるので202回もメールのやり取りと協議を重ねた。
 2022年4月には財務担当に仕訳伝票を起票してもらって添付メールで受信。事務所の会計ソフトに入力。帳票をアウトプットして提示しイメージをつかむトレーニングを開始。2023年5月には会計専用PCと会計ソフトを導入。基本は企業会計だが岳連独自の収支は自分が作った専用の科目をカスタマイズしてもらい、数字を移行した。そこから仕訳伝票起票と入力を開始。
 2023年半ばにはMさんが財務担当の助っ人に加わった。東証一部上場企業で経理をやっていた実務者だからうってつけの人材を得て会計業務の細目に踏み込んでもらった。零細な団体にはもったいないようなシステムが出来上がった。
 2023年10月2日付で新法人が登記。財務担当と二人三脚で事務管理を整備。4月は毎週1回、点検の会合、監査を重ね5/7の理事会で財務諸表の内容の公開と説明で承認された。
 過渡期の難しい時期を乗り越えることができて肩の荷が下りた。どこかで一杯やろうと約した。

岳連の会計監査2024年04月17日

 午後から岳連の会計監査を実施。財務担当2名、監事2名で昨年10/1~今年3/31の複式簿記で作成した財務諸表、帳簿、仕訳帳を順次チエックを重ねた。仕訳ミス、原始伝票の誤記、誤記の訂正の仕方、公式の事業への講師の交通費は認めるが、研修や行事への個人の参加の交通費が誤認して、岳連の会計から支給されていると判明したため、理事会に諮って公開し、返金させることとした。その他精算に関して手数料、通信費が余りにも多すぎることに懸念を呈した。各事業、会合のリアルな機会を復活させる提案もした。コロナ以前に戻ろうということだ。

岳連の会計精査2024年04月10日

 午後から岳連の法人化後の会計仕分けの精査を3人で行った。昨年の10/1以降は原始伝票に基づいて会計ソフトに入力。そこから簡単な財務諸表をプリントしてみると変な会計科目の残高が目に付く。一枚一枚照合する。ミスは都度修正する。
 入力する財務担当は複式簿記の未経験者なので4/1以降の新年度は経験者に一時的に交代することとした。
 来週は総会での会計報告に備えて監査をする。更に修正をした上で理事会に諮って承認を得て総会で公開することになる。

岳連2024年03月18日

 加盟団体の連絡会で名工大の会場へ行った。いつもは事務所のある久屋大通駅から上前津で乗り換え鶴舞駅から徒歩でしたが、乗り換えが面倒なので吹上駅から歩いて見た。この道も結構時間がかかった。夜道なのでスマホにガイドされて東門へ。
 議題は盛り沢山で、中でも上部団体の財務問題が遅々として進んでいないことを知った。公益社団法人とはいえ、あるカネしか使えないはずが、何で赤字を出せるのか。何とか、金融で凌いでいる様子です。複式簿記を学ぶと分かるが負債は確実、資産は不確実と知るでしょう。
 実は30年デフレもリチャード・クーさんは「バランスシート不況」と命名したごとく、財政赤字に陥りやすい罠があるのです。政府日銀のトップにいる賢い人たちがこの罠にはまった。苦しむのは庶民です。
 上部団体のトップが証券会社出身と知って、なるほどと思った。金融業は多額の貸方(負債)のカネを右へ左へ動かして手数料を取るビジネス。行き詰まると国が救済する。こんな体質が浸み込んだ人がトップに立つと大抵は失敗します。
 5月には国からの補助金が支給される。入金されればキャッシュフローが改善する見込み。破綻すると困るので支援をする方向で検討中。頭が良いだけの人をトップにしないこと。特に金融出身はダメですよ。
 法人化に協力を要請されて約3年間、密度の濃いWEBミーティングで定款や規則制定、会計指導に首を突っ込んで来た。昨秋に何とか登記に持ち込んでほっとしたのも束の間で降って湧いた議題でした。

公益法人のガバナンスと危機2024年02月06日

 山岳会の上部団体が財政危機と報告された。昨年末に初めて公表されたがここにきて詳細が明らかになってきた。一体何があったのだろうか。
 『失敗の本質』は日本軍の敗戦に至る原因を失敗と見立てて原因を究明した書籍でベストセラー且つロングセラーになっている。 本書では6つに要約された。
ソース:https://honcierge.jp/articles/shelf_story/6997
『失敗の本質』の
ポイント1:6つの失敗から学ぶ日本軍の特徴
日本軍は、全体として戦いの
①目的が不明瞭でした。各作戦において、行き当たりばったりに戦闘したり、目的が二重性を持つ(2つの戦略目的を持つ)ことになってしまったりと曖昧な目的だったため、統一性のない戦闘がおこなわれてしまったのです。

一方の米軍は、仲間内で議論を重ねて検討を進めた後に、目的をはっきりさせて動いていました。

ポイント2:異端・偶然を排除した結果の硬直化
日本軍には、「異端や偶然を排除する」という性格がありました。
②すべて人を同じ方向へ向かせ、異なるものは刑罰を与えたり排除する。当時の日本が「戦争一色」だったことを考えると、確かに、とうなずいてしまえる特徴です。

しかし「異端や偶然」は、自分たちの方向性を見直すためのものでもあります。自分たちの向いているもの、目的が果たして正常なものなのか。それを考えるきっかけが「異端と偶然」です。

しかし、日本軍はそれを徹底的に排除してしまっていたために、盲目的に組織が目指す目的を疑わずに行動してしまっていました。これは、組織の方向性の修正だけでなく、新しい考えも生まれない、つまり組織のイノベーションが起きないといった問題をも生み出してしまう考え方なのです。

ポイント3:環境の変化に適応できるかが勝敗を分ける!
日本軍と米軍は、環境の変化に対応したかどうかでも、違いが表れます。

③日本は初期の成功体験を信じ続け、また上層部の硬直した考え方で、戦略らしい戦略をとらず、戦術を重視した戦法を取り続けました。その結果、ガダルカナルの戦いで戦力を大幅に喪失した日本軍は、その後は負け続けてしまいます。

一方米軍はというと、日本軍の戦法を常に研究し続け、学習し、それを加味した対策・作戦で日本軍を圧倒していきました。新しい戦法を生み出し、トライ&エラーを続ける彼らの変化に、日本軍はついていけません。

日露戦争で勝利を収め、近代国家の仲間入りを果たした日本は、当時の勝利をひきずっていたのです。「白兵銃剣主義」「艦隊決戦主義」を過信し、新たな武器や兵器、戦闘機の発達に遅れをとりました。実際にこの戦争の決戦では、必ずしも白兵戦や艦隊戦が重要ではなかったのです。

日本軍は航空機や燃料の発達により、壊滅的な被害を受けました。空軍より海軍を重要視したため、米軍に遅れを取ったのです。

このように、日々進化していく科学技術や、相手の戦略に柔軟に対応することが、勝利の分かれ目となっていました。

ポイント4:成功体験にとらわれないイノベーションの重要性!
過去の成功体験にとらわれていては、イノベーションは起こりません。

先ほども説明したように、日本軍は日露戦争の勝利を、この戦争でも引きずっていました。また、最初の半年の勝利によって、それらの成功体験はやはり正しいのだと、過信を助長させてしまったといえるでしょう。

④そのため敵の戦力を過小評価し、一度失敗しても「過去に成功したのだから、運が悪かっただけだ」のように思ってしまうことが多かったのです。その間にも、米軍は日本軍の戦術を着々と研究し、自分たちの失敗も成功も改良し、次の戦いに備えていきました。

そもそも日本軍は、すでに模範解答が用意されており、それに向かっていく教育がなされていたのです。そのために、従来どおりの行動をし続けてしまうという弱さがありました。

過去に成功したからといって、それに甘んじているのではなく、相手が成長してくることも見据えての戦術や科学技術の開発、さらには組織としてのあり方を疑問視するようなイノベーションが起こらなかったというのも、日本軍の敗北要因のひとつでしょう。

ポイント5:学習スタイルの違いから学ぶ自己革新力の鍛え方!
では、成功体験を引きずらずにイノベーションを起こし続けるには、どうしたらいいのでしょうか?

⑤組織や自己が変わって進化し続けるには、自己革新力が必要です。これを身につけるには、まず「自己否定」をすることから始まります。そもそも成功にとらわれていては、自分を否定することはできませんよね。

本作では、日本軍と米軍の学習スタイルが異なることを例に挙げて説明しています。日本軍は「シングルループ」、米軍は「ダブルループ」といったスタイルです。

シングルループは、目標、問題構造が変わらないという認識を持ったうえで進める学習プロセスです。一方ダブルループは、学習の目標、問題そのものが本当に変わらないか?という疑問を持ったうえで、再びその問題を再定義したり、変更することもいとわない学習となります。

環境は、常に変わっていくもの。それを念頭において絶えず変化する現実、現状を見つつ、どんどんと見直していくスタイルが、ダブルループなのです。これだけの説明でも、米軍の学習スタイルが日本を上回っていたのだ、と理解できるのではないでしょうか。

人間活動でも自然活動でも、環境は常に変化していきます。特定のコト・モノに固執せず、柔軟に物事を考えなければ、自己革新はままなりません。どんなときもダブルループの考え方で取り組むことで、イノベーションは起こっていくのです。

ポイント6:現場を知らない指揮官の危険性!
⑥職場で、現場で営業している部下と上司の見方が食い違う。そんなこともあるのではないでしょうか。現実はこうなのに、上司はわかってくれない……そんな体験はありませんか?実はこの太平洋戦争のときも、そういった剥離が起こっていたのです。

先に説明した山本五十六は、新しい作戦を提案して実行するなど、確かに革新的な指揮官でした。しかし、個人の知識に頼ってしまった彼は、現場から帰還してきた部下と対話などせず、現場がどういうことになっているのかをあまり理解せずにいたのです。

それはつまり、結局は彼の頭の中だけでの計算にしかすぎないということ。そのなかでうまくいっても、実際に動く兵たちがどのように感じ、どのように行動し、また相手がどのように反応するかということを、報告を受けたうえでブラッシュアップするなどは、おこなわれませんでした。

上官が絶対だった日本的組織は、上官が現場を知らないにも関わらず、盲目的に上からの言葉を信じるのみだったのです。現場とそれが剥離している状況にも関わらず、です。

対話のままならない指揮官では、状況を好転させることは難しいといえるでしょう。

ポイント7:「空気」に左右される日本人気質の罠
今の日常でも、「空気を読む」という言葉は頻繁に使われますよね。旧日本軍も、そういった「空気」に左右されていたのです。

沖縄戦への戦艦大和出撃は、当初反対されていました。それは作戦を検討した際、大和が出撃しても意味がないという結論に至っていたからです。

しかし、それは参謀の一言で、出撃決定、とひっくり返されてしまいました。冷静に考えれば、兵員の犠牲や成功率などを重視しなければいけない場面であったにも関わらず。

なぜ、このような「空気」に左右されてしまうのでしょうか?

それは、まず1つ目にサンクコスト、つまり今までの犠牲を取り戻すために、さらに損害を重ねてしまうことが原因と考えられます。さらに説明すると、ずさんな計画を立てて多くの犠牲が出て、もう取り戻すのは不可能と思えても、それでも固執してしまうという状況です。

たとえば「次の台で出るかもしれない」とパチンコを続けてしまう考えと同じといえるでしょう。

さらに戦況が苦しく、打開する策が見つからない、何をしてもうまくいかないときは、現実を認められずにむきになってしまいます。冷静に考えることができなくなるのです。

そして、それは日本の「精神論」的な考えにもつながり、「やる気」「積極性」といった目に見えないもので評価される人事制度を助長したのです。

⑦上下関係が絶対だった日本軍では、部下の意見などを取り入れられることは、ほとんどありませんでした。そして上層部からの命令に、盲目的に従ってしまいます。

このような「空気」が日本軍を支配し、無謀ともいえる戦いに大きな犠牲を払ったのです。この「空気」は、現代社会にも少なからず存在するものといえるでしょう。

ポイント8:現代の日本とも共通する!?権威主義のリスク!
日本人的気質は、今も昔も共通しているのではないでしょうか。

目的が抽象化して具体案でないこと、何のための会議なのかわからないけれど上層部の判断に任せておこなわれること、人間関係や場の空気が尊重されること、結果よりも上司へのやる気の見せ方やプロセスなどが過剰に評価されること、声の大きい人の意見がとおってしまうこと……。

⑧現場との意思疎通が難しく、上層部が現実を見ず、過去のデータや成功体験に固執してしまい、変化に対応できないことなど、どこをとっても現代の組織の問題点にも通じます。

つまり、ここで書かれている失敗の本質は、「日本軍の組織的研究」でありながら、日本人の現代の組織の失敗の本質を説いているともいえるのではないでしょうか。

組織として上層部に権威を与え、そこを重要視していく日本的組織は、以前の日本軍のような失敗をする可能性をはらんでいるといえるのです。

・・・・・とてつもない巨額の赤字が出てから問題視される。予算統制が出来ていない。あるカネでしか執行できないはずが借金してまでやっている。どこかに無理がある。日本軍の敗戦と同様である。

第2回加盟団体連絡会(岳連理事会)2023年12月13日

 12/12 19:00~21:10 名工大11号館で開催。法人化後の重要な会議であるが何となく足が地に着かない感じがする。様々な報告の後、審議事項があるが、相変わらずジムスカの解決に向かう態勢が遅れている。ガバナンスの無責任な体質が改まらないと進捗しないだろう。

岳連の解散決定2023年10月03日

 9/16に一般社団法人を発足させた。今日は任意団体の岳連の解散のための総会だった。全体一致で滞りなく決定した。

岳連法人化後の会計規則、臨時総会での会計報告の監事2023年09月23日

 13時から来る10/3の愛知岳連解散総会での会計監査と会計規則などの協議を丸の内で行う。監事のAと私,財務のTとMの4名で合議。熱のこもった会議になった。16時少しオーバー。

岳連法人化に伴う会計の打ち合わせ2023年09月13日

 岳連の新法人立ち上げがいよいよ9/16に迫った。今日の課題は9月20日で任意団体の会計を締める話が中心。各種様式、帳票等を確認する。3時間ほどで終わった。

岳連理事会2023年09月05日

 WEBミーティングで常任理事会を開催。いよいよ9/16に一般社団法人の設立総会が本決まりとなった。当初は9/30に予定していた解散総会は10/3に延期することとなった。